“金融科技与人才发展”专家沙龙实录

保险行业其实是一个技术信息高度密集型的行业，金融科技的急速发展，也给保险行业带来了新的机会和挑战。2016年中国保险业人才发展高峰会特意安排了一场关于“金融科技与人才发展”的主题沙龙，邀请到四位前沿嘉宾进行分享。

主持人：

谈亮   德勤中国保险业风险咨询领导合伙人

四位嘉宾：

弘康人寿保险股份有限公司总裁  张科

阳光渝融信用保证保险股份有限公司总裁  张见

深圳市腾讯计算机系统有限公司副总裁  马斌

深圳易股天下互联网金融服务有限公司董事长  易欢欢

以下为沙龙活动实录

谈亮：今天我们的主题是“金融科技与人才发展”，人才培养如何拥抱科技的变化？首先请四位嘉宾分别结合自己公司的特点阐述一下主要观点。

张科：拥抱科技变化贵在脚踏实地

我们整个社会和行业都处在一个大的转型时期，大家都在摸索，我们作为小公司更是在这样的一个摸索的路上。我们是2012年成立的，是一个比较新的寿险公司，4年下来发展的比较快，到9月份我们的规模保费是354亿，排在第17名，而且我们实现了2013年到2016年每年都在盈利。我们作为一个小公司，没有那么大的实力和资本去研究一些非常高深的东西，我们脚踏实地的做了一些尝试和探索。

我们第一个提出了“白名单核保制度”。金融机构真正的核心竞争力之一就是管控风险的能力。即使在国外，保险欺诈也占到理赔的15%左右。这个如何管控？我们提出定期寿险可以免核免到100万！这个大家很吃惊，100万的风险太大了！我们用白名单核保，例如腾讯的员工都是非常好的员工，都很年轻，也经常锻炼、工作环境也好，也不用天天的出差，所以腾讯的员工都可以买。怎么认证？留下你的邮箱，我们给你发一下邮箱认证你点一下就可以买了，否则不可以买。简单实用，又能够帮我们解决问题。

我们又碰到另一个问题：网点少。客户说变更手机号和变更银行卡，因为这两个信息是非常关键的，不能随便变更。我们就引用了人脸识别。这不是说凑热闹，我们体验过腾讯的人脸识别，很方便，真正的解决了问题。

再后来我们发现，网上的客户离我们很远，理赔很难，怎么办？我们说（客户）你不用出门了，我们上门取材料。在这件事上，客户不是说嫌麻烦，也不是不愿意支付10块钱的快递费，而是说我这个理赔的材料寄给你万一寄丢了怎么办？万一寄丢了，我几十万的理赔金是不是就没有了？所以我们就上门取。

我们通过这样的尝试和探索，现在基本实现了全流程和客户是不用见面的，投保在网上，核保通过邮箱，变更一些关键信息使用人脸识别，理赔我们派人上门，而且派的人是我们公共公司的人。所以说保险就是你交保费，出了事我们赔，也没有那么的复杂。

张见：互联网金融企业应当以价值驱动灵活愿景 积极应对市场变化

阳光渝融是今年1月份成立的一家新的保险公司，是中国的第一家专注于提供信用保证保险的市场化运作的公司。我们致力于推动普惠金融，一方面为个人消费金融提供信用增信的服务，第二个为机构融资提供增信的服务，帮助企业和个人降低融资成本，拓宽融资渠道，提高整个金融资产交易的效率。

金融科技人才发展有两个主题词，一个是跨界，一个是融合。我们实际上是横跨保险市场、信贷资本市场的一个底层服务商，所以我们需要连接不同的市场，本身需要各个行业的人员，所以人才上的结构是跨界的。随着人群的习惯和技术在改变，所以我们还要引入一些新的技术。我们公司本身在成立的时候就面对技术的跨界、专业的跨界，在跨界中就需要来自不同领域的专业人才。我们现在有160位员工，只有30%是来自传统保险，70%是来自于银行、大数据、互联网公司。我们成立之初，定位是基于大数据和互联网的一家平台型公司，我们通过大数据构建一个智能化的风险控制的平台，因为我们是风险的买家，我们需要对各类资产提供一个风险的定价并且提供出风险缓释的方案。同时我们也不希望用传统的方式跟客户和市场做连接，我们希望通过互联网高效的方式，尤其是对普惠金融这种金额小、频次高的业务我们更需要通过互联网的方式提高效率。

在发展这样的一个创新型公司的过程中，我们主要有以下几点体会：

第一，以价值观驱动的灵活愿景来保持公司在变化中能够适应外部的变化。过去一个企业战略管理首先要有愿景，要有价值观，要有战略，我们现在感觉到愿景越来越难定了，可能你在出发的时候想到的事情，一个月之后就要发生改变。所以公司在经营中对于愿景的实时调整这个非常的重要，当然在这个过程中坚守的价值观不能变。

第二，要让员工感觉到心理的安全感。我们今年一年做的多种尝试，不同的资产、不同的交易方式，很有可能出发的时候想的很乐观，但是三个月之后就会放弃。传统的机构经验都喜欢确定性，而在金融科技时代有很多的不确定性。怎么能够激发员工的尝试、创新、行动的激情？我们觉得应该是容错，对失败的宽容、容错，让每一个不同领域的人敢于发表自己的意见，不要担心有什么负面的影响。

第三，需要营造分享的环境和文化。怎么让不同专业背景和价值观的人在一起很好的分享自己的想法和自己的思维模式，通过这种分享达成团队的凝聚。

第四，金融科技公司对于团队的融合、人员的发展，对领导者的风格也提出了新的挑战，我们过去的传统的领导风格也要做一些变化。一是领导者首先要有很开放的心态，要包容，二是要谦卑，三是在创新的过程中也需要有快速决定的决断力。

马斌：新技术背景下业态必然发生巨大变化

手机已经成为我们身体的一部分，前两天公布的数据，手机上网用户数已经高达7个多亿。我们又赶上改革开放30年的“趋势的红利”，物质文明高速发展。我们现在有的数据接近8个ZB，到2020年估计有40个ZB。（这标志着）我们已经完全进入到一个连接的时代、一个数据的时代。因为科技的进步，整个的业态、社会结构的形态发生了变化。这样的大背景下，必然导致各个行业跨界。我们原来对传统行业有一个区分和界定，现在我们就很难按以前一产二产三产的标准来界定。从整个交易的闭环来讲，金融行业是最重要的一环，因为离钱最近，同时也是整个闭环的出口。在这个领域里，必然各个领域会全部融合，保险更是这样。

目前我们才给3亿人上保险，未来有巨大的市场，要给13亿人上保险。所以从整个的趋势看，红利会巨大！科技是怎么推动整个社会生产力的？主要是依靠技术的变化。昨天腾讯在开全国的互联网安全的领袖峰会，像量子通讯技术等这些技术的应用必然就会提升整个社会行业的效率，所以增效是必然的。我们在做提升效率的同时，又改变了原来的模式。原来是生产出来才给消费者，现在要通过消费者重新定义生产。因此所有的业态必然会发生变化，这个是根本性的。从观念上，从机制上，从人才培养上，我们应当适应时代的发展。谁适应谁就顺应了时代的潮流，谁不适应必然会被淘汰，这就是这个世界发展的规律。

腾讯也是在这里面一直在做一些努力，进入到腾讯的员工我们分为职能线和专业线。职能线按成绩来，专业线我们分成态度、知识、能力、经验，我们还是有一个标准的。态度上要求你具有抗压能力、学习能力、持续拥抱变化的能力。知识上需要更快的更迭，在你的能力的培养上要快速的适应这种变化，最后你的经验的培养要不断的去融合，这样才能更好的提供一些借鉴的经验。

易欢欢：未来最重要的金融人才是产品经理和风控经理

金融科技的一个大的背景是什么？就是2000年以来的互联网的红利，2010年开始叫移动互联网的红利。2015年的时候，移动手机在中国已经做到7亿台，互联网的用户做到10个亿，也不可能再翻倍了。所以当年这些大体量的互联网公司，跑马圈地的圈用户、圈流量模式不可行了，现在开始深耕。这是金融科技发展的一个大背景。

传统金融行业讲究非常的长远、稳健及可靠性，所以它对新的技术敏感性不强。现在在银行里面的很多核心服务器，都是60、70年代的IBM大型机，真正能给提供技术服务的都是白发苍苍的老人。所以当以产品、监管为核心，变成以用户为核心的时候，中间交易规则的变化就会经受一个非常大的冲击和。2008年的时候互联网公司自己就曾遇到过，2010年以后电信公司也遇到过，这个趋势会逐渐复制到金融行业。

除了大、云、平、移等当前最热的核心技术对金融业的影响，同时我们要布局最新的东西，接下来还有几个核心科技值的大家关注：

一是人工智能。我们自己也在研究人工智能与证券的结合，保险领域里面，机器学习以及未来对用户的识别、风险管控、产品精算，都会产生一个积极的影响。

二是混合现实技术。互联网打破了一维，移动互联网打破了两维，混合现实技术或者叫虚拟现实技术，可以增加更多的维度。三是价值网络（以前讲区块链）。我现在可以更好的评价一个企业和一个个人，因为他在任何的环境中都会留痕。这些痕迹数据加在一起，对他的判断就会更准，而且这个会成为他的财富、一种价值、一种信誉。什么叫财富，一方面是真实货币，另一方面是由信用、良心全面构成的。在新的环境中通过区块链技术而产生的叫做价值网络，它是对互联网的进一步提升，而且这张价值网络产生的所有的资产既有实际的也有虚拟的，中间也可以发生互相的变化，而且可以做一个中期、远期的互换。

未来人才培养上非常关键的是什么？既要有对客户需求的把控，也要有对当前的监管和整个金融的来龙去脉的把握，你不可能跳开历史，重新塑造一个东西，重新再造车轮子，我们是在在当前的车轮子上发展新的方向。未来对于金融机构里面最重要的是两个岗位，一个是产品经理，一个是风险控制经理。

谈亮：各位嘉宾刚才围绕创新和变化谈了我们需要什么样的人才。那么我们在很多企业里还有很多存量人才，如何发展这些存量人才？听听几位老总的看法。

张科：

我们去看干部的时候，发现主要面临两个挑战，不管是存量还是新的，一是跳不出，二是太主动，这两个都很麻烦。

第一，跳不出不行。我们沉浸在所谓的专业知识，沉浸在所谓的行业规律里头，很多时候基于自己专业的一些判断，都并不一定对。我们到了回归常识的时候，常识是比知识重要，知识比专业重要！例如，弘康是第二年开始盈利，而且是连续盈利，不是偶然现象。而我们行业有一句话，寿险公司就是7-8年盈利，几乎所有的人都这么说。我们回到常识，不谈专业，为什么这句话是不对的？我们看这句话是哪里来的？第一如果说是国外的经验，但欧美日本过去几十年几乎都没有成立新的寿险公司，美国的寿险公司是从2千多家降到1千多家。这样看来，国外几十年前的经验，请问适用中国吗？一定不适用中国，所以从国外来的是站不住脚的。第二如果说是国内的。国内没有数据证明是7-8年盈利的，有的第一年就盈利了，有的到14年还没有盈利，当然加起来平均一下是7-8年。

第二，太主动也不行。大数据、区块链等等，不是说不好，但是这个对我们有什么用？大家说互联网要颠覆传统行业，我说互联网不会颠覆我们。颠覆是来自内因不是外力！只要做好自己，没有人会颠覆你。卖衣服的商店不是被淘宝颠覆的，是被自己颠覆的，因为他把300块钱的西服卖到了3000，淘宝说你们300卖3000，我们300卖500就可以了，所以淘宝就卖火了。所以实体店不行了，不是被淘宝店颠覆的，是被自己颠覆的。互联网本质一是效率，二是客户至上，没有其他本质。前一段时间腾讯张晓龙也说了，要发明一个用完即走的东西。我们却天天在谈黏度、高频。所以我们不要把自己标榜的有多重要，互联网到了今天，已经成了一个基础设施。我们需要把毛驴车换成四轮汽车，才能在高速公路上行走，否则我们赶着自己的毛驴车去高速公路这个肯定是要出问题的。

张见：

像我们在保险业已经做了二十几年，面对现在全新技术的新的时代，唯一的做法就是修炼。持续的学习，改变自己，拥有技术观念，常怀谦卑之心，拥抱变化，只有这样才可以适应新的发展。我们现在也请了很多的银行的人做风控，传统的风控都是看财务报表，实际上现在很多企业的数据的价值比这大的多，怎么样跳出传统、用新的技术、大数据、新的算法对企业从另一个角度进行评估？这也是一个学习过程。所以各行各业都存在一个存量人才不断学习的过程。

马斌：

存量市场肯定是拼效率的，增量市场一定是拼创新。大家想抢着新的蛋糕，想把蛋糕做大，你没有新的创新点，你不可能获取更高的收益。创新又分为两种，一种是0-1的创新，这种是底层的，这个是很难的，另外一种是1-N的。保险业因为有这么多的红利，容易在1-N的上面产生价值。对于我们人才的培养也是这样。基于对未来趋势的判断，能不能自己赋能？赋能是解决0-1的问题；如果改变不了，就只能在1-N这个方面上适应。腾讯员工平均的年龄大致在28岁，接近3万人，这里面50%以上都是工程师。所以要求你对变化拥抱的能力会更强，并且你还要有良好的综合的态度、知识、能力、经验，能够真正的抓住这样的变化的过程，你才有可能适应这个时代。

易欢欢：

亚马逊的创始人贝佐斯就是一个很典型的存量人。他最早在华尔街做量化交易，当时正好是96年、97年互联网泡沫时期，他发现这里面机会很大，就从华尔街辞职跑到西部做了亚马逊，成功的把自己从一个金融人变成了完全的互联网人。我最早做程序员出身，后来做金融，但是真正开始做新的领域的时候，还有太多的东西需要去学习、更新，重新感受。其实人才是没有存量和增量之分的，两者之间的距离在于最后要做好要完成这个转换，完成既以用户为中心又不触犯相应的法律和风险的转换，这中间都是一个相互学习的过程。

谈亮：最后我想请四位嘉宾，每位用一句话总结一下自己的观点。

易欢欢：

我认为现在既是最坏的时候，也是最好的时候！最坏的时候就是现在面临整个宏观经济的压力，面临各种各样的转变，但是所有的机会，包括人才，包括各种各样的转变都在这个机会里面进一步的显现。

马斌：

变革的时代谁有勇气去变革，革自己的命，谁有勇气抓住这样的机会，谁就有可能成为这个时代的潮头。所以对于我们每个人来讲，无论从事任何一个行业，最关键的一点你要有变革的动力和决心！我们现在知识变革的太快，我们以前认为拥有的所有的经验可能在第二天就过时。因此对于我们每一个人，只要每一天都在清零，我们每一天都在拥抱变化，人人都有机会，关键是要有勇气和决心，还有毅力！

张见：

拥抱变化，跨界融合！

张科：

拥抱变化，做好自己，你若盛开，蝴蝶自来。腾讯做好互联网，我们做好我们的保险，我想这个合作的空间一定是无限广大的！

（以上内容根据活动现场速录整理，未经本人审阅）